W życiu miałam dwa poważne związki – pierwszy był do dupy, drugi trwa i jest najpiękniejszą przygodą mojego życia. Zawodowo od samego początku związana jestem z firmą, którą rozwijali moi rodzice i również dostrzegam podążanie w kierunków dwóch etapów. Pierwszy, czyli bycie sukcesorką oraz wspólnikiem, który pół roku temu się zakończył. Drugi rozpoczął się wraz z końcem pierwszego.
Od sześciu miesięcy jestem pracownikiem firmy, która od samego początku była nasza, rodzinna. Teraz jest częścią międzynarodowej korporacji. Fakt – korporacji rodzinnej, jednak bez nacisku na ten aspekt w codziennych działaniach. Ciekawostką jest, że zastąpiłam mojego tatę na fotelu prezesa nie w drodze sukcesji, w którą de facto wierzyłam całą sobą, a w drodze zmiany właścicielskiej oraz zaoferowania mi tej funkcji na warunkach rynkowych. Najczęściej zadawanym pytaniem w kontekście tej zmiany jest – jak Ci z tym? Ten wpis to próba odpowiedzi na to pytanie z uwzględnieniem kilku najważniejszych kontekstów.
ak mi jest emocjonalnie?
Jest mi dużo lżej. Ostatnie lata współprowadzenia firmy dały mi mocno w kość. Jeżeli jesteś odpowiedzialny za kilkudziesięcioosobową załogę to każde zawirowanie na rynku (np. surowców), każda zmiana z zakresu prawa i podatków czy chociażby każdy wewnętrzny kryzys (np. pożar – który to akurat nam się przydarzył) sprawia, że nie śpisz po nocach lub budzisz się z paniką. Ponadto jesteś więźniem swoich rozterek, które nie wybaczają błędów. Bezlitośnie punktują wszelkie zaniechania czy brak konsekwencji oraz podsycają kompleksy: „jednak nie jesteś „enough” i ta inwestycja, na którą Cię nie stać, była Twoją jedyną szansą”.
Jeżeli z tego poziomu przechodzisz na poziom zarządzania firmą w ramach większej, profesjonalnej struktury, okazuje się, że nie niesiesz tego krzyża sam. Że na wszystko jest sposób, a firma, przy odpowiednim zaangażowaniu i nastawieniu, może funkcjonować jak dobrze naoliwiona maszyna. Niestety wiele firm rodzinnych bagatelizuje konieczność profesjonalizacji procesów, poukładania procedur oraz zbierania i analizy odpowiednich danych na rzecz podkreślania rodzinnego charakteru czy wartości, jakie za sobą niesie. Do pewnego momentu można tak działać, lecz łatwo przegapić moment, w którym do pracy trzeba zaprząc Excela czy BI. Jedno wiem na pewno – śpię dużo lepiej, odkąd mam wsparcie większej organizacji i mogę swoje działania omawiać oraz konsultować z ludźmi bardziej doświadczonymi.
Jak mi jest finansowo?
Lepiej. Już wcześniej pisałam, że sukcesorzy bywają niedowartościowani w swoich alma mater. Zdarza się, że pracujemy za kieszonkowe lub umowne wynagrodzenie, ponieważ wszystko, co tworzymy kiedyś i tak będzie nasze (zazwyczaj to nie jest takie proste i oczywiste, ale o tym, kiedy indziej). Gdy decydujemy się wyjść na rynek, okazuje się, że nasza wartość rośnie i to co potrafimy jest warte więcej, niż sami podejrzewaliśmy. Podobnie było w moim przypadku.
Jak się ma moje ego?
Dobrze, choć zmiana w tym obszarze była najtrudniejsza. Nie jest łatwo wyłączyć „właścicielskie oko”, gdy pracuje się w tym samym miejscu i z tymi samymi ludźmi. Podstawowym wyzwaniem było dla mnie przestawienie się z trybu – moja firma, ja nią zarządzam i ode mnie zależy jest rozwój. Na myślenie – to nie moja firma, ja nią zarządzam i tylko pośrednio ode mnie zależy jej rozwój.
Ważne jest też zaufanie osobom, z którymi z dnia na dzień zaczynasz współpracować, a które dotąd nie były Ci znane i prowadziły działania konkurencyjne wobec Ciebie. Nagle te osoby dzielą się z Tobą swoją wiedzą i doświadczeniem przy jednoczesnym zaglądaniu w miejsca, gdzie nigdy nikogo nie wpuszczałeś. Takie sytuacje są dużym wyzwaniem i potrzeba sporo dojrzałości, by nie popaść w pułapki, jakie niosą. I co najważniejsze nie cofnąć się mentalnie to etapu „ja tu rządzę, wszystko co robię, robię najlepiej,. Będę bronić swoich granic”, bo wówczas proces integracji będzie dłuższy i bardziej bolesny.
Jak jest teraz w rodzinie?
Jest lżej. Pozbyliśmy się garnka, w którym od pewnego czasu kotłowało się dużo negatywnych emocji oraz wzajemnej frustracji. Firma była czymś, czym żyliśmy i dzięki czemu funkcjonowaliśmy na pewnym uprzywilejowanym poziomie. Firma była też tym, o co się kłóciliśmy, a czasem nawet walczyliśmy. Nasze relacje opierały się głównie o sprawy firmy i w zależności od atmosfery oraz sytuacji w firmie to samo działo się na gruncie prywatnym. Nigdy tak naprawdę nie udało nam się tego oddzielić i czuję, że to bardzo trudne zadanie. Po sprzedaży firmy nie mamy już tego kontekstu w naszych stosunkach i możemy poznawać się na nowo, postawić na większą indywidualizację w działaniu i rozwoju. To bardzo „odchudzające”.
EPILOG
Nie przestałam wierzyć, że sukcesja jest możliwa (pomimo, że cholernie trudna). Dlatego będę Was raczyć swoimi przemyśleniami tu, na blogu i w mediach społecznościowych. Co więcej, mam obecnie bardzo ciekawe doświadczenia i odświeżone spojrzenie na zmianę pokoleniową w firmach rodzinnych. Dla nas sukcesem jest fakt, że sprzedaliśmy firmę i ona wciąż może się rozwijać. Jednak dla innych byłoby to porażką – rozumiem i pozwolę sobie dalej eksplorować zagadnienia z zakresu przedsiębiorczości rodzinnej oraz sukcesji tak, aby każdy mógł czerpać coś dla siebie.
