Michał Trędowski – doradca finansowy, manager, przedsiębiorca oraz inwestor. Więcej o doświadczeniu Michała przeczytasz tutaj
Ewelina Pisarczyk: W jaki sposób doszło do tego, że zawodowo zainteresowałeś się tematem sukcesji?
Michał Trędowski: Moje zainteresowanie to był w zasadzie splot kilku elementów. Od początku swojej kariery zawodowej szedłem w kierunkach pracy na pograniczu finansów, podatków oraz prawa. Po skończonych studiach finansowych i pewnym okresie pracy w tym obszarze poszedłem na studia prawno-podatkowe. Zacząłem łączyć wiedzę z tych dziedzin. A sukcesja sama w sobie leży dokładnie na złączeniu prawa, finansów oraz podatków. Po drugie w firmie, z którą jestem związany od początku swojej kariery nastąpiło zdarzenie, które zwróciło uwagę firmy na istotę tego zagadnienia jako elementu planów finansowych tworzonych dla klientów i skłoniło do rozwoju tych usług. Naturalnie zaangażowałem się w rozwój tych usług doradczych i stawianie firmy consultingowej, dzięki czemu zajmując się kompleksowo doradztwem finansowym, prawnym i podatkowym, byliśmy w stanie przeprowadzać procesy sukcesyjne w firmach. Zaczynaliśmy od zabezpieczania firm i rodzinnych majątków na wypadek śmierci przedsiębiorców/członków rodziny i dopiero stopniowo przeszliśmy do tej drugiej części sukcesji – związanej z mniej lub bardziej wyczekiwaną, ale nieuniknioną – emeryturą. Czy też inaczej stanem spoczynku założyciela firmy.
EP: Zauważyłam, że dużo się mówi o sukcesji w kontekście twardym – udziałów, majątku, podatków, a przecież to nie jedyne kwestie, które mogą zakłócić ten proces. Jaka jest Twoja osobista definicja sukcesji?
MT: Może nie tyle osobista w kontekście autorstwa, ile ulubiona. Jej moc jest zawarta w prostocie Sukcesja to świadome i niezakłócone przekazywanie majątku. Moja pełna definicja brzmi: Sukcesja to zaplanowane i podjęte za życia działania, które mają na celu świadome i niezakłócone przekazywanie majątku, tak aby uniknąć konfliktów lub utraty majątku. Oczywiście pod pojęciem majątku i jego utraty kryje się też firma oraz jej rozpad, o czym ludzie często zapominają. Tak naprawdę każde słowo z tej definicji mógłbym rozebrać na czynniki pierwsze.
EP: Jak według Ciebie powinien wyglądać proces skutecznej sukcesji? Jakie obszary funkcjonowania firmy powinien obejmować?
MT: To jest bardzo złożona kwestia, uzależniona od wielu indywidualnych czynników. Jeżeli miałbym odpowiedzieć bez konkretnych danych, to myślę, że ten wywiad ewoluowałby w naprawdę obszerny referat (śmiech).
EP: Zatem umówimy się na kolejny wywiad, w którym poruszymy jedynie to zagadnienie. Podejrzewam, że będzie dużo dłuższy od dzisiejszego (śmiech). To może z innej strony – jakie największe bariery zaobserwowałeś, pracując z firmami planującymi lub będącymi w trakcie sukcesji?
MT: Największą barierą jest zdecydowanie zbyt niski priorytet nadany przez przedsiębiorców. Co mam przez to na myśli? To, że parę lat temu głównym problemem był brak świadomości istnienia zagadnienia sukcesji. Dziś, gdy rozmawia się z przedsiębiorcami, to ich świadomość jest niby coraz większa, a jednak w codziennym działaniu, bieżących obowiązkach oraz dążeniu do rozwoju łatwo odsunąć temat na później.
EP: Zgadzam się w 100%. Są rzeczy ważne i ważniejsze, a sukcesja to w umyśle wielu właścicieli coś, co wydarzy się samo, w swoim czasie jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Wybacz wtrącenie – proszę kontynuuj (śmiech).
MT: Nie ma sprawy (śmiech). Przecież np. rozliczenia podatkowe też oddajemy na ostatnią chwilę. Bo nie ma czasu. Mamy tylko deadline np. 30 kwietnia. W przypadku sukcesji deadline’u nie znamy. Dopiero gdy coś wydarzy się w jakimś bliskim otoczeniu, rośnie motywacja do uporządkowania tych spraw. Sporo barier tworzy się przez zbyt późnezabranie się za temat, co jest naturalną konsekwencją tego, co mówiłem chwilę wcześniej. Oczywiście lepiej późno niż wcale, ale im później, tym więcej barier mamy. Brak sukcesorów. Brak zbudowanej przez przedsiębiorcę odprawy sukcesyjnej/majątku prywatnego, przez co staje się on niewolnikiem firmy. Szukanie dróg na skróty, niby wprowadzona sukcesja, ale sposób działania pozostawia wiele do życzenia. Albo duże koszty np. podatkowe, których poprzez odpowiednio wczesne działanie, można by uniknąć.
EP: Lepiej stosować wczesną profilaktykę zamiast późnego leczenia objawowego – jak by to ujęły środowiska biohakerskie (śmiech). A co, gdy właściciel nie ma dzieci lub w danej chwili żaden z jego potomków nie chce słyszeć o przejmowaniu biznesu rodzinnego? Jakie są obecnie alternatywy dla sukcesji w ujęciu przekazania firmy dzieciom? Jak założyciel może zabezpieczyć swoją przyszłość na wypadek braku sukcesora?
MT: Przede wszystkim powinien budować majątek prywatny oraz tworzyć w firmie odprawę założycielską, niezależnie czy takiego sukcesora ma czy też nie. To zawsze daje większą elastyczność, często niskim kosztem. Dziś są już dostępne narzędzia, które pozwalają tworzyć odprawę sukcesyjną z zaoszczędzonych podatków. Po drugie, nie prowadzić firmy w oparciu o JDG (z drobnymi wyjątkami). A po trzecie – tak budować firmę, aby była w stanie funkcjonować bez niego. A jakie ma alternatywy? Zatrudnienie managera z zewnątrz pamiętając o odpowiednich procesach i motywacji, a następnie dalsze występowanie jedynie w roli nadzorcy – osoby, która tylko odcina kupony (śmiech). Ostatnio słyszałem historię o niedawno zmarłym przedsiębiorcy, który do końca życia zarządzał firmą z różnych części świata, gdzie akurat przebywał. Stosował system podejmowania decyzji za pomocą trzech przycisków, którymi się komunikował: tak/nie/fuck you (śmiech). Wracając do naszego przedsiębiorcy. Ma on jeszcze dwie alternatywne drogi. Może sprzedać firmę lub zamknąć ją i sprzedać majątek firmowy zasilając w ten sposób prywatny.
EP: Michał, dziękuję Ci za podzielenie się swoją wiedzą i spostrzeżeniami, które mam nadzieję, zmotywują tych, co zwlekają z rozpoczęciem (lub zakończeniem) procesu sukcesji do działania.
MT: Cała przyjemność po mojej stronie.
[learn_more caption=”Dowiedz się więcej na temat doświadczenia Michała”]
Absolwent Uniwersytetu Gdańskiego na kierunkach Finanse i Rachunkowość oraz Prawo i Doradztwo Podatkowe. Specjalista w branży doradztwa finansowego, wealth management oraz podatków posiadający Europejski certyfikat EFA/EFPA II-go stopnia. Partner w Kancelarii Doradztwa Finansowego Phinance S.A. Prowadzi biura w Gdańsku i Szczecinie, gdzie zarządza 20-osobowym zespołem, który planuje i dba o finanse kilku tysięcy gospodarstw domowych oraz przedsiębiorstw.
Do finansów podchodzi w sposób procesowy i holistyczny. Dzięki połączeniu wiedzy z zakresu finansów, podatków i prawa wynajduje kompleksowe i innowacyjne plany finansowe, rozwiązania podatkowe oraz pomaga w zaplanowaniu sukcesji.
Dyrektor ds. rozwoju w Kancelarii Delta Consulting świadczącej usługi księgowe, podatkowe i prawne dla przedsiębiorców. Założyciel Kliniki Finansów specjalizującej się w obsłudze lekarzy. Autor programu edukacyjnego Szkoła Finansów dla Akademia.pl. Od 2020 roku wykładowca na Wyższej Szkole Bankowej w Gdańsku. Prelegent na licznych konferencjach, targach, webinarach i szkoleniach.
Więcej o Michale i jego działalnościach przeczytasz tu:
